Bereits 400 Mitglieder zählt der Berufsgruppen- und Länder-übergreifende Arbeitskreis Hotelimmobilien mittlerweile. Hier stellen wir Ihnen drei davon im Interview vor. Stets aktuelle Informationen zum AK finden Sie auf der Homepage ak-hotelimmobilien.de.
Heinrich Böhm, Partner bei JOI-Design
(AK Mitglied seit August 2016)
Herr Böhm, wie und wann sind Sie zu JOI-Design gekommen, was haben Sie vorher gemacht?
Bei der JOI-Family bin ich nun schon seit etwas über 14 Jahren. Angefangen hat alles mit dem Großprojekt „The Squaire“ am Frankfurter Flughafen Ende 2006. Davor habe ich nach meinem Studium der Architektur einige Jahre in Bremen verbringen dürfen und in mehreren Büros die Hotelplanung von der Pike auf gelernt, was die Architektur und das Interior Design angeht.
Welche sind gerade die spannendsten Projekte von JOI-Design?
Es gibt im Moment etliche spannende Bewegungen im Markt: Die Welt der Serviced Apartments bekommt neue Marken, Gesichter und Konzepte. Einige ehemalige Hotels werden in Serviced Apartments umgewandelt. Die Hotellerie macht sich bereit für den Neustart nach Corona. Hier geht es darum, die eigenen Werte zu schärfen und sich klarer zu positionieren. Heimische Urlaubsdestinationen werden für Entwickler interessanter. Wohnungswirtschaftliche Konzepte wie Serviced Living für Senioren werden für Investoren attraktiver. Die Gestaltung des eigenen Zuhauses gewinnt an Bedeutung und wird durch die Zusatznutzung als Home Office immer anspruchsvoller. Auch die Office-Welt ist im Wandel: Wie sieht das Büro der Zukunft aus? Weniger das einzelne Projekt als vielmehr die Summe der Veränderungen macht momentan das Spannende dieser Zeit aus.
Wie kann man sich den Arbeitsalltag bei JOI-Design unter Corona-Bedingungen vorstellen? Hotels lassen sich ja nicht allein vom Homeoffice aus gestalten.
Tatsächlich haben wir in den vergangenen Monaten stark auf Home Office gesetzt und auf nicht unbedingt notwendige Reisen verzichtet, um unsere Mitarbeiter keinem unnötigen Risiko auszusetzen. Home Office funktioniert bei vielen der digitalen Arbeiten wunderbar, die ja einen Großteil der Planungsprozesse ausmachen. Die Arbeit zu Hause bringt gewisse Hindernisse, wenn es um die enge, kreative Teamarbeit geht und kommt bei der Auswahl konkreter Materialien an ihre Grenzen. Materialien und Oberflächen muss man immer noch im Original auswählen und unser riesiges Büro-Archiv lässt sich nun mal nicht einfach mit nach Hause nehmen. Aber das hat sich mit einem Schicht- und Wechselsystem inzwischen wunderbar eingespielt. Auch die regelmäßigen Projektmeetings und Baubesprechungen über Videocalls funktionieren gut. Für Präsentationen ist es tatsächlich schade, dass wir sie manchmal nicht persönlich halten können, mit echten Mustern und Materialien zum Anfassen. Die persönliche Erfahrung kann man digital leider noch nicht simulieren.
Hat sich in Folge der Corona-Pandemie eine Veränderung der Auftraggeber-Struktur ergeben?
Die Hotelprodukte, die durch Corona am stärksten betroffen sind, wie beispielsweise Flughafenhotels oder Häuser mit Schwerpunkt auf das MICE-Geschäft, werden natürlich im Moment weniger angefragt. Die entstehende Lücke wird aber zumindest zu einem gewissen Teil wieder aufgefüllt durch die zunehmende Attraktivität von Serviced Apartments und der heimischen Ferienhotellerie. Anders als bei vergangenen Krisen geht der Trend also nicht unbedingt dahin, Investitionen zu vermeiden, sondern man sucht auf Investorenseite nach vielversprechenden Alternativen.
Beeinflusst die Corona-Pandemie auch die Hotelgestaltung? Was davon ist nur temporär, was wird bleiben?
Es sind sicherlich nicht die Hygiene- und Social-Distancing-Maßnahmen, die am Ende bleiben werden. Die vielen Millionen Acrylglastrenner und etliche andere Dinge, die aktuell notwendig sind, werden wohl in absehbarer Zeit zu Abfall. Der Mensch ist in seiner Natur ein Gewohnheitstier und tendiert dazu, auf die alte Spur zurückzukehren, sobald das Hindernis beseitigt ist. Was sicherlich bleiben wird, ist eine gewisse Veränderung im Mindset: Die Erfahrung, dass die Gesellschaft verletzlich ist. Das Wissen, dass eine Stadt, eine Region oder ein Staat eine solche globale Bedrohung nicht allein bewältigen kann. Auch die Erfahrung, dass sogar hier bei uns im vermeintlich reichen Europa der Abstieg in die Armut sehr schnell gehen kann und die Schere zwischen Arm und Reich größer wird. Aus diesen Erfahrungen könnte der Wunsch nach Bedeutung entstehen: „Purposeful Travel“ ist ja schon länger ein Begriff. Auch Hotels werden in Zukunft vielleicht beweisen müssen, dass sie bedeutsam sind – sozial bedeutsam, ökologisch bedeutsam oder auch bedeutsam, was die Erfahrungen angeht, die ihre Gäste dort machen.
Welche Themen wünschen Sie sich verstärkt im AK Hotelimmobilien?
Wie könnte es anders sein: natürlich alles, was mit Planung und Design zu tun hat. Ich kann aber sehr gut verstehen, dass viele Mitglieder momentan etwas anders gelagerte Sorgen haben. Vielleicht gehen wir dieses schöne Thema im Herbst ja mal an.
Ricky Bichel, Senior Expansion & Portfolio Manager bei der Limehome GmbH
(AK-Mitglied seit Juli 2020)
Seit wann sind Sie bei Limehome, was haben Sie vorher gemacht?
Ich bin seit Anfang 2020 Teil des Business Development Teams und freue mich daher auf mein anstehendes einjähriges Jubiläum. Ein besonderes Jahr, natürlich gespickt mit einigen Corona-bedingten Tiefen, aber definitiv mehr Höhen. Trotz der zwei Lockdowns konnten wir unter anderem unseren Umsatz nahezu verdreifachen, etwa 1.000 neue Einheiten unter Vertrag nehmen und nach Spanien expandieren. Ein aufregendes Jahr, in dem ich gemeinsam mit Limehome und dem ganzen Team unglaublich gewachsen bin.
Meine berufliche Laufbahn startete mit diversen Managementrollen in Luxushotels in Asien, Australien und Europa – darunter das Mandarin Oriental Munich. Nach mehreren Jahren im operativen Geschäft wechselte ich in die Hotel(immobilien)beratung – zuerst zur Treugast Solutions Group, anschließend zu Christie & Co., wo ich als Consultant Advisory & Valuation Services eine Vielzahl von Machbarkeitsstudien, Portfolio-Bewertungen, Ankaufsprüfungen sowie Betreiber- und Investorensuchen federführend verantwortete. Schließlich überwiegte jedoch der Drang, die Beratung und Empfehlungen auch in die Tat umzusetzen, sodass ich mich entschloss, auf die Development-Seite zu wechseln.
Bitte skizzieren Sie die Gründungsstory von Limehome, wodurch zeichnen sich Marke und Konzept aus?
Die beiden Gründer Josef Vollmayr und Lars Stäbe waren als Unternehmensberater viel auf Reisen. Nachdem die beiden während ihrer Zeit bei McKinsey mehr als 500 Nächte in verschiedenen Hotels weltweit verbrachten, ließ sie der Gedanke nicht los, ein Konzept zu entwickeln, das Wartezeiten eliminiert, modernes Design mit einem Gefühl von zu Hause verbindet und gleichzeitig die Standards einer etablierten Hotelmarke verspricht. Die Idee von Limehome als digitales und technologiebasiertes Hotelkonzept, das Premium-Design-Apartments in zentralen Stadtlagen bezahlbar macht, war geboren. Mit einer vollständig digitalisierten Customer Journey, Machine-Learning-Verfahren bei der Standortbestimmung oder dynamischem Pricing der Apartments führt Limehome die Hotelbranche in das digitale Zeitalter. Im Fokus steht dabei immer, dass der Gast sich wie Zuhause fühlt.
Welche Aufgaben haben Sie bei Limehome?
Als Senior Expansion & Portfolio Manager bei Limehome sind meine Aufgaben recht vielfältig. In erster Linie verantworte ich die Expansionsstrategie und evaluiere, welche neuen Märkte und Standorte für uns relevant sind. Die zu erwartende Wirtschaftlichkeit spielt hierbei eine wesentliche Rolle, sodass das Thema des Performance Forecastings ebenfalls in meinen Aufgabenbereich fällt. Zudem fungiere ich als primärer Sparringspartner in den Vertragsverhandlungen. Gemeinsam mit meinem Team stelle ich somit das Quality Gate, von der Standort- bis zur finalen Vertragsprüfung, innerhalb der schnelllebigen Expansion dar. Um der Skalierbarkeits- und Expansionsambition von Limehome gerecht zu werden, treibe ich parallel die Digitalisierung und Automatisierung dieser vorgelagerten Prozesse voran. So ist es unser Anspruch, die komplette Entscheidungsfindung im Development, von der Standortauswahl bis zur Angebotserstellung, automatisiert darzustellen – ein Ziel, welches wir mit Hilfe unseres umfangreichen Tech-Teams schon sehr bald erreichen werden. Last but not least beteilige ich mich in meiner aktuellen Position an der Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells. Dual-Brand-Projekte, variable Vertragsmodelle und Franchising sind nur einige der Themen, die wir aktuell testen und in den nächsten Monaten implementieren.
Was sind derzeit die größten Herausforderungen in Ihrem Job?
Ganz klar Zeitmangel. Als schnell wachsendes Start-Up bietet mir Limehome nahezu unbegrenzte Möglichkeiten und eine schier endlose Auswahl an spannenden Themen. Am liebsten würde ich mich an jeder einzelnen Diskussion beteiligen, um möglichst viel mitzunehmen. Leider hat jedoch auch mein Tag nur 24 Stunden. Generell ist die Hotel- und Reisebranche gerade stark angeschlagen, daher ist es schwierig, verlässliche Zukunftsprognosen zu treffen. Im Performance Forecasting sind verlässliche historische Daten dein bester Freund. Diese stehen uns jedoch nur bedingt zur Verfügung, da das Unternehmen noch sehr jung ist. Unser eigens entwickeltes Machine-Learning-Verfahren unterstützt uns bei der Analyse immens und darüber hinaus auch zuverlässig bei der Entscheidungsfindung.
Welchen Einfluss hat die Corona-Pandemie auf die Strategie von Limehome?
Die Corona-Pandemie bedingte eine kurzfristige Pivotisierung unseres Geschäftsmodells. So entschieden wir uns für einen verstärkten Vertrieb über Mid- und Longterm-Kanäle. Ebenso implementierten wir verschärfte Hygienestandards, die ausnahmslos von unseren externen Dienstleistern einzuhalten sind, sowie eine Anpassung der Guest Journey mit strengeren Regularien für den Check-in wie bspw. eine verpflichtende Arbeitgeberbestätigung.Trotz weiterhin aggressiver Expansionspläne sind wir etwas selektiver vorgegangen. So haben wir insbesondere die eigentlich für 2021 geplante weitreichende Internationalisierung hintenangestellt, da sich das Onboarding eines internationalen Teams durch die Reisebeschränkungen komplexer als gewöhnlich gestaltet. So haben wir uns auf den Markteintritt in den Niederlanden und die Eröffnung neuer Standorte in Spanien begrenzt. Nichtsdestotrotz wollen wir vor allem in unseren Kernmärkten die hohe Anzahl an attraktiven Opportunitäten, die sich über die nächsten Monate und Jahre zweifellos Corona-bedingt auftun werden, nutzen, um so unsere dynamische Expansion weiter voranzutreiben.
Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Mitgliedschaft im AK Hotelimmobilien?
Meine primäre Erwartung bei Abschluss einer Mitgliedschaft war vom weitreichenden interdisziplinären Wissens- und Kompetenzschatz des AKs zu profitieren und im Gegenzug ebenso dazu beizutragen. Im Berufsalltag wird man kontinuierlich mit komplexen Herausforderungen konfrontiert. Hat man die Möglichkeit, sich mit anderen Fachleuten zu diesen Problemen auszutauschen, so fällt es einem deutlich leichter, sie zu meistern.
Zudem hatte ich hohe Erwartungen an das Networking innerhalb des Arbeitskreises. Als begeistertes Mitglied der Young Professionals-Fachgruppe kann ich nun bestätigen, dass der AK Hotelimmobilien ein wahrer Katalysator für das individuelle Netzwerk innerhalb der Industrie darstellt. Trotz der widrigen, Corona-bedingten Umstände erlaubte der AK es mir innerhalb kürzester Zeit Gleichgesinnte kennenzulernen, sodass ich nun bereits erwartungsvoll auf die nächsten Live Events sowie ein persönliches Kennenlernen der AK-Kolleg*innen schaue.
Wolfgang Gattringer, Gesellschafter der Fairmas GmbH
(AK-Mitglied seit Januar 2018)
Seit wann sind Sie bei Fairmas, wie kam es zur Gründung, was haben Sie vorher gemacht?
Fairmas entstand im Jahr 2004 mit Unterstützung der Berliner Hotellerie, nachdem es das europäische Kartellrecht untersagt hatte, nichtanonymisierte Benchmarking-Zahlen auszutauschen. Ich stieg drei Jahre später aktiv bei Fairmas ein und brachte die langjährige praktische Erfahrung aus meiner IHG-Zeit, zuletzt als Verantwortlicher für Finanzen für die damaligen Hotels in Deutschland, den Benelux-Ländern und in Polen, ein.
Welche Leistungen bietet Fairmas an?
Die meisten Mitarbeiter*innen der Branche kennen Fairmas durch das Benchmarking, das das Unternehmen seit 2004 betreibt. Die gegenwärtige Pandemie belegt nachdrücklich, dass diese Marktzahlen den Entscheidungsträgern der Branche verlässliche und belastbare Zahlen an die Hand geben, um die Interessen der Hotellerie gegenüber der Politik faktensicher zu belegen. Aber das Hauptgeschäft von Fairmas mit einem Anteil von weit über 90 Prozent ist eine eigene Software für cloudbasierte, hotelspezifische Business-Intelligence-Lösungen (BI) mit den Schwerpunkten Finanzplanung und Management-Reporting für den nationalen und jetzt vermehrt internationalen Markt. Die Kunden von Fairmas sind Hotelbetreiber, Eigentümer und Investoren.
Wie generiert Fairmas seine Daten?
Die veröffentlichten Informationen basieren auf einer zum Teil voll automatisierten Datenerhebung im Rahmen der Marktbeobachtung (Benchmarking). Derzeit übermitteln knapp 1.300 Hotels zwischen Rügen und der Zugspitze täglich ihre Performancekennzahlen an Fairmas oder unseren Kooperationspartner STR. Das Unternehmen anonymisiert und konsolidiert diese Daten und stellt sie dem Markt in wettbewerbsrechtlich unbedenklicher Form zur Verfügung.
Welche langfristigen Folgen wird die Corona-Pandemie für die Hotelbranche haben?
Hier gibt es eine Reihe von Expertenstandpunkten und noch viel mehr Blicke in die Glaskugel. Ich bin überzeugt, dass sich der touristische Bereich, also alles, was mit Freizeitreisen zu tun hat, nach der Pandemie schneller erholen wird als der Business-Sektor. Mitten in der Corona-Krise habe ich erlebt, dass die Pandemie der Hotellerie des Landes eine unfreiwillige Image-Kampagne für „tollen Urlaub in Deutschland“ beschert hat. Die Hotels haben den Gästen bewiesen, dass man sich trotz widriger Umstände hier sicher und wohl fühlen kann. Die in kürzester Zeit umgesetzten Hygiene-Konzepte stehen stellvertretend für Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationsgeist unserer Branche.
Im Business-Bereich wird die Erholungsphase länger dauern, schmerzhafte Verwerfungen und interessante Restarts hervorbringen. Im Konferenz-, Meeting- und Messebereich werden mehr und mehr hybride Formen das Geschehen bestimmen. Wer als Business-Hotel hier exakt positioniert ist, wird leichter vom Start wegkommen als andere. Zugleich inspirieren die hybriden Formen neue Umsatzgeneratoren aus der Wertschöpfungskette. Wir haben bei Fairmas erlebt, dass viele Hotels die Krisenzeit nutz(t)en, um stringent in die Digitalisierung ihrer Häuser zu investieren. Damit wird nicht nur der Restart besser gelingen, sondern die Signale werden auf langfristige Erfolge gestellt. Es ist die Stunde der technologieoffenen Hoteliers.
Wird es gravierende Verschiebungen in den Segmenten und in den Strategien der Marktteilnehmer geben?
Ja, die wird es geben. Der Kuchen im Geschäftsreise-Segment wird nach der Pandemie kleiner sein, stark umkämpft werden und somit in kleineren Stücken verteilt. Häuser, die ihre Strategie auf den Technologie-Transfer in allen ihren operativen Abläufen – und eben nicht nur im Marketing – ausgerichtet haben, bekommen wahrscheinlich die größeren Stücke des Kuchens. Die Hotellerie der Zukunft wird sich vom klassischen Denken der „Beherbergung“ lösen. Business-Hotels werden noch mehr zu Orten des kreativen Miteinanders, des gleichzeitigen Arbeitens, Kommunizierens, Agierens und Entspannens. Starre Grenzen verschwimmen. Das führt auch dazu, die so oft vernachlässigte Gastronomie der Hotels neu zu erfinden. Andere Teile der Wertschöpfungskette werden entstehen, beispielsweise neue Formen der hybriden Meetings oder eine Ausweitung des klassischen Hotel-Arbeitsfeldes. Das hat Auswirkungen auf Verschiebungen sowohl auf dem Arbeitsmarkt – Stichwort technologieaffine Mitarbeiter*innen – als auch auf die Arbeit selbst, die sich durch das mobile Arbeiten verändert. Die sehr wahrscheinliche Reduzierung von Büroflächen oder veränderte Arbeits- und Meeting-Gewohnheiten lassen neue Geschäftsfelder entstehen. Kurzum: Die Entwicklung des Marktes im MICE-Bereich wird uns in den nächsten Monaten noch oft zu Diskussionen anregen oder auch zum Staunen bringen.
Sie haben schon oft vor den Mitgliedern des AK Hotelimmobilien referiert. Welchen Eindruck haben Sie von dem Netzwerk?
Dieses Netzwerk unterscheidet sich von anderen durch seine Vielseitigkeit. Die Erfahrungen aus den verschiedenen Bereichen sorgen immer wieder für inspirierende Diskussionen, geben Denkanstöße und fördern den intensiven Meinungsaustausch untereinander. Deshalb haben die Veranstaltungen des AK eine große Nachhaltigkeit für mich.
(Interviews: Martin Gräber)
